應邀到一家企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的績效考核流程為：履職者本人自評，直屬上司、隔級上司復核，人力資源部、總經(jīng)辦復核，總經(jīng)理審批。按此流程考核，每月光績效考核這項工作就要進行一周左右，員工也普遍反應績效考核流程太復雜，占用工作時間太長。從流程優(yōu)化的角度出發(fā)，時間浪費就是最大的浪費，很顯然該家企業(yè)的績效考核流程存在一定的不合理性。為什么該家企業(yè)的績效考核流程如此復雜？主要是不信任員工造成的，由于不信任，導致了多次簽字把關，其實簽字的人越多，越?jīng)]有人負責。管理是化繁為簡，管理是從信任員工開始的。 

那么績效考核由誰來考核比較合適呢？履職者本人、直屬上司、人力資源部、同事、客戶都可以對履職者進行考核，績效考核必須體現(xiàn)公平、公正、客觀、準確、全面，否則考核就會出現(xiàn)偏差。由履職者本人進行考核，體現(xiàn)了讓員工成為績效考核主體的思想，但自己考核自己，難免會存在“只報喜不報憂”的現(xiàn)象。直屬上司對履職者本人的工作了解比較全面，由直屬上司考核，很容易做出客觀、準確、全面的評價，但往往也容易受到利益、人情、興趣的影響，導致考核偏離軌道。人力資源部比較了解績效考核理論與技術，但不了解履職者本人的工作狀況，很難做出全面、準確的評價。由同事進行考核，有時候難免傷和氣，嚴重的還會打擊報復。客戶由于和履職者本人存在一定的利益關系，也很難從根本上做出公正的評價。通過以上分析，我們不難看出，無論由誰考核，都有利弊之分，因此，只有根據(jù)利弊進行優(yōu)化組合，建立績效考核流程，才是王道。 

哲學告訴我們，有什么樣的思想，就有什么樣的行為，有什么樣的行為，就會有什么樣的思想。我一貫主張，績效考核必須發(fā)動員工廣泛參與，讓員工成為績效考核的主體，方有成功的可能性。因此，從流程管理的角度出發(fā)，趙云陽老師建議企業(yè)績效考核的流程可按如下進行：由履職者本人進行自評后，將績效考核表張貼出來，同事匿名評價，然后由直屬上司復核，最后由人力資源部績效考核崗位人員復核匯總。在整個績效考核流程中，必須以證據(jù)為基礎，如存在惡意誹謗、報復，必須進行批評教育，還應扣取相應的績效分值。 

綜上所述，無論由誰進行考核，都存在一定的利弊，唯有根據(jù)企業(yè)的實際，建立績效考核流程，并讓流程說話，是比較可行的選擇。